São Laboratórios onde os "Pensares" nascem. A sua essência não é argumentar e contra-argumentar mas sim "ouvir e pensar", não é um local de luta para vencer mas um local de "entrançar" e criar, não é um local para procurar o errado na ideia do outro e combater esquecendo o certo, mas para encontrar o certo e progredir esquecendo o errado.
A realidade é um supermercado de sinais,
ela não dá nada a ninguém,
cada um tira o que pode e quer.
Dado não é informação
Exemplo:
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| Guerra num país |
Um País que se encontrava em paz passou a estar em guerra.
As evidências dessa mudança são sinais (dados) captados pelos observadores.
Imagine-se quatro observadores:
As evidências dessa mudança são sinais (dados) captados pelos observadores.
Imagine-se quatro observadores:
1. O Senhor «A», preocupado com o filho a trabalhar nesse País, apenas percepciona os referentes a perigo de vida e “não vê” os outros. Assim, toma a decisão de comprar e enviar um bilhete de avião para o seu regresso a casa.
2. O Senhor «B», fotógrafo noutro País, percepciona uma óptima situação para reportagens fotográficas, "esquece" os perigos de vida, entusiasma-se, compra um bilhete de avião e vai para lá.
2. O Senhor «B», fotógrafo noutro País, percepciona uma óptima situação para reportagens fotográficas, "esquece" os perigos de vida, entusiasma-se, compra um bilhete de avião e vai para lá.
3. O Senhor «C», jogador na Bolsa, percepciona sinais de desequilíbrio económico. Perigo de vida e fotografias não fazem parte das suas preocupações pelo que se apressa a vender acções.
4. O Senhor «D», também jogador da Bolsa, percepciona os mesmos sinais, mas as suas preocupações são ganhos potenciais pelo que começa a comprar acções.
Para estes quatro diferentes indivíduos os dados (sinais recebidos da situação) são os mesmos mas os significados por eles produzidos (informações) são diferentes.
Os dados são as pegadas do acontecimento, as diferenças produzidas no real, enquanto que as informações são os significados do acontecimento, as diferenças produzidas no observador, e são estes significados que são utilizados para conclusões e decisões.
Segundo Paul Watzlawick, informação é o dado ao qual o observador deu significância, ou seja, a que deu importância e relevância suficiente para o considerar significativo e pensar sobre ele.
Dado é a diferença, informação é a diferença feita sobre a diferença
Pensar é alterar ou manter a significância de um facto ou, por outras palavras, é gerir a informação gerada pela evidência.
Em conclusão: sem observador não há informação só há dados, e cada observador constrói a sua informação a partir deles . Esta conclusão tem uma consequência interessante e muito importante:
As mesmas PALAVRAS são,
para quem fala, informações com significados claros,
para quem ouve, são dados sobre os quais constrói significados.
Nem sempre os dois significados coincidem portanto
cada um pode estar a pensar com informações diferentes.
Na observação do real acontece o mesmo, cada um vê o que pode e dá-lhe o significado que consegue, construindo assim a sua informação. Chama-se a este processo compreender a situação. Em esquema:
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| Mesmos dados disponíveis, diferentes dados retirados portanto informações diferentes |
Num circuito comunicativo (hierárquico ou outro) há uma gradual perda de dados e de significados:
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| [...mais alto na hierarquia, mais longe da realidade...] |
O poder do "Não"
Quando há transmissão de informação-dados entre dois observadores, o segundo apenas pode pensar e decidir sobre o que recebeu do primeiro e sobre isso ele poderá decidir SIM ou NÃO.
Simplesmente sobre o que não lhe foi transmitido, a sua decisão nunca poderá ser SIM, pois ele nem sequer sabe que esses dados-informações existem. Este é o poder do NÃO de quem informa.
Este poder de "dizer NÃO" pode ser inconsciente ou conscientemente usado como estratégia clandestina mas, em qualquer dos casos, a consequência é a mesma, isto é, o 2º interlocutor é controlado pelo primeiro.
Em esquema:
Ref.: "Sistemas de informação e sistemas de dados, empowerment das pessoas",
Nelson Trindade, Paula Silveira, in "Sistemas de Informação Organizacionais", Cap.17,
Obra colectiva, Ed.Silabo, Lisboa, 2005
Em conclusão:
Existem sempre 3 tipos de dados-informação:
A. o-que-sabe;
B. o-que-não-sabe (mas sabe que não sabe);
C. o-que-não-sabe-que-não-sabe;
sendo esta última a mais importante no pensar em sistemas complexos, por exemplo, no caso de estratégias militares.
O núcleo central da estratégia é actuar orientado por aquilo que é impensável para o adversário, ou seja, aquilo que ele-não-sabe-que-não-sabe. Pode acontecer que o dado exista na sua Base de Dados mas ele não é usado para construir informação pois só se percebe depois ou, como diz o ditado, [...depois de casa arrombada, trancas na porta...] apesar do dado "portas sem tranca" já existir, todavia ele não tinha significância, isto é, não era informação.
O núcleo central da estratégia é actuar orientado por aquilo que é impensável para o adversário, ou seja, aquilo que ele-não-sabe-que-não-sabe. Pode acontecer que o dado exista na sua Base de Dados mas ele não é usado para construir informação pois só se percebe depois ou, como diz o ditado, [...depois de casa arrombada, trancas na porta...] apesar do dado "portas sem tranca" já existir, todavia ele não tinha significância, isto é, não era informação.
Genius e Scenius
Einstein era um Génius e tinha um córtex.
A comunidade é um Scenius e tem um córtex.
Brian Eno, um músico inglês, criou o conceito de Scenius. Segundo ele enquanto que o génio está conectado com os genes, Scenius está conectado com grupos e lugares, ou "cenas", que são geradoras de criatividade:
[...Scenius representa a inteligência e a intuição da totalidade de uma cena cultural.
É a forma comunal do conceito de génio...]
Exemplos:
Scenius (ambiente-contexto) do nascimento de empresas:
APPLE
Steve Jobs
Steve Wozniak
MICROSOFT
Bill Gates
Paul Allen
Scenius (ambiente-contexto) diferentes para a criação e conversa de ideias diferentes,
A - onde se reunia o grupo de Picasso
Paris, Montmartre
Café Lapin Agile
com o dono Frédé e sua guitarra
B - onde se reuniam grupos na Alexanderplatz
Berlim 1933
Estes grupos existiram e existem na Literatura, na Pintura, na Ciência, na Política, no Desporto em que como exemplo, há um caso conhecido e estudado sobre Alpinismo, o Campo 4 em 1930, USA, Yosemite.
LabThink
São Laboratórios onde os "Pensares" nascem. A sua essência não é argumentar e contra-argumentar mas sim "ouvir e pensar", não é um local de luta para vencer mas um local de "entrançar" e criar, não é um local para procurar o errado na ideia do outro e combater esquecendo o certo, mas para encontrar o certo e progredir esquecendo o errado.
O Scenius precisa ser estruturado com base em:
A. Mútua apreciação;
B. Rápida troca/partilha de instrumentos, técnicas e resultados;
C. Rede partilhada dos efeitos e consequências do sucesso obtido;
D. Tolerância interna e externa para a "novidade";
Os três "bugs" críticos em "jogo" e positivamente apoiados no LabThink são:
A - Encontro inter Câmaras Municipais, 2007
B. Rápida troca/partilha de instrumentos, técnicas e resultados;
C. Rede partilhada dos efeitos e consequências do sucesso obtido;
D. Tolerância interna e externa para a "novidade";
Os três "bugs" críticos em "jogo" e positivamente apoiados no LabThink são:
1. Encontrar a "falha" existente no saber que-não-sabe-que-não-sabe;
2. Encontrar outros significados para o saber-que-sabe, isto é, construir outras informações com os mesmos dados;
3. Colmatar a falha existente no saber-que-não-sabe ou pelo menos receber pistas de como a resolver.
Na solução de crises e problemas estes três factores são os bugs escondidos e clandestinos que favorecem as soluções que não solucionam ou até pioram as situações.
Na prática
A - Encontro inter Câmaras Municipais, 2007
Scenius:
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| vídeo 3m20s - clickar |
* Organização: Instituto do Ambiente
* Tema: Mudar o presente para garantir o futuro
* 1 dia, Março 2007,
* Cerca de 140 participantes, 18 grupos de 7/8 pessoas
* Hierarquias e técnicos das Câmaras Municipais
* Hierarquias e técnicos das Câmaras Municipais
* Local: Museu Marítimo de Ílhavo
B - Encontro Repsol, 2011
Scenius:
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| vídeo 2m - clickar |
* Organização: Repsol
* Tema: Equipas empreendedoras
*1 Tarde (4 horas), 3, 4 e 5 Maio 2011
* 3 grupos de 20 participantes
* Hierarquias e técnicos
* Resultados: 25 conclusões estruturadas
C - Fórum de Ideias - Câmara Municipal de Oeiras, 2012
Scenius:
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| vídeo - 2m30s |
* Tema: Como motivar trabalhadores em tempo de crise
* 1 dia (5 horas), em 14 e 18 Maio 2012
* 2 grupos de 40 participantes
* Hierarquias e técnicos
* Resultados:
142 ideias, 42 projectos criados dos quais 12 foram seleccionados e estruturados pelos participantes.
* 1 dia (5 horas), em 14 e 18 Maio 2012
* 2 grupos de 40 participantes
* Hierarquias e técnicos
* Resultados:
142 ideias, 42 projectos criados dos quais 12 foram seleccionados e estruturados pelos participantes.
A grande diferença é que os grupos acabam cheios de energia e motivação para agir num clima de cooperação e colaboração, em que o [...dia seguinte é o futuro a ser mudado...].
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